---
Traducción de Mercedes
---
Los cien errores de la comunicación de las organizaciones
Error 26
Mentir es éticamente reprobable y legalmente perseguible. Además, es un error estratégico de consecuencias penosas para la organización. (Inciso: Clarence, ¿en qué estabas pensando?)
No hay ninguna excusa que justifique una mentira al público. Curiosamente, este principio esencial de la comunicación de crisis sorprende a muchos, por cuanto la comunicación de las organizaciones, el oficio de las relaciones públicas, es considerado por la mayoría como un ejercicio constante de prestidigitación, de engaño y de desinformación puesta al servicio de organizaciones poderosas.
Mentir es lo peor que una organización pude hacer, especialmente en un caso de crisis.
Naturalmente, decir la verdad no significa que una organización tenga que contarlo todo siempre. Igual que es aplicable en el tribunal de la opinión pública el principio jurídico según el cual no actuar en casos en los que está en peligro la integridad de otros u ocultar información relevante puede constituir delito, también es aplicable el principio según el cual cualquiera tiene derecho a no declarar en su contra.
En enero de 1999 tuvimos oportunidad de comprobar en directo la eficacia de la verdad en la defensa de la reputación de una compañía. Nuestro cliente, la multinacional de fabricación de gases industriales y medicinales P., se vio envuelta en una crisis que contenía todos los elementos necesarios para convertirse en una larga historia en los medios de comunicación.
En la clínica R. de Madrid, dos pacientes se vieron afectadas por la inhalación de nitrógeno en lugar de oxígeno durante sendas operaciones. Aunque una de las pacientes rápidamente se recuperó, la otra estuvo en coma durante una semana. La noticia llegó rápidamente a los periodistas.
La clínica tardó muy poco en acusar a P., que era su proveedor de gases medicinales, del problema. Ésta había enviado dos botellas de oxígeno y una de nitrógeno, todas ellas bien identificadas, como manda el reglamento, con grandes letras que decían “oxígeno” o “nitrógeno” en cada caso. Sin embargo, P. había enviado junto con las botellas un albarán según el cual entregaba tres botellas de oxígeno. (Inciso: Rápidamente la Sra. Tanner se saca de la manga un bundleman, lamentablemente no fue lo suficientemente hábil como para darse cuenta de que no había posibilidad alguna de que los hechos sucedieran tal como los "declaró".)
Nuestro consejo fue claro: había que explicar rápidamente el error en el albarán, y hacerlo antes de que tal error, puramente “administrativo”, fuera utilizado por otros para acusar a P. de algo sobre lo que sólo la clínica tenía responsabilidad, como era la instalación de las botellas. (Inciso: Aquí cometieron otro gran error, falta de reconocimiento público de que salir a cenar dejando solos a tres niños menores de cuatro años ESTÁ MAL. Solo les he oído decir que eso ya no lo pueden cambiar y que "lo lamentan" pero que consideran que este tipo de costumbre entra dentro de una actuación parental "razonable".)
Convocamos una rueda de prensa para explicar el error en el albarán y para ilustrar con imágenes los controles de seguridad en el llenado de botellas de gases medicinales. (Inciso: A nosotros nos ofrecieron la cara de un huevo evolucionante...)
Asistió la prensa, la radio y la televisión, Al día siguiente, los titulares se hicieron eco del reconocimiento del error que, sin embargo, argumentaba la prensa como antes habíamos hecho nosotros, no justificaba el error en la instalación de las botellas. (Inciso: Aquí como los medios no pudieron hacerse eco del reconocimiento de ningún error, para "llenar nuestras mentes" lo que publicaron fue lo torpe que era la PJ.)
Puesto que la clínica continuó acusando a P. del problema, la historia continuó durante aproximadamente una semana, pero nuestro cliente logró credibilidad con el reconocimiento del error. (Inciso: Al contrario de lo que sucedió con los McCann al no querer contar LA VERDAD, hemos seguido desgranando cada palabra que nos han contado ya que hemos sido conscientes de que nos han mentido desde el principio.)
Asumir las faltas propias tiene dos efectos muy positivos en la gestión de la comunicación de crisis: (Inciso: Clarence... resulta lamentable que el error 26 te lo hayas pasado por el arco del triunfo... Guguelea eso.)
En primer lugar, diluye el interés de los periodistas. Si etimológicamente noticia significa “lo nuevo”, el reconocimiento inmediato de los errores elimina en los periodistas la posibilidad de seguir insistiendo. La coherencia, la repetición permanente de los argumentos, si son sólidamente defendidos, acaba con la atención periodística. (Inciso: Al no ofrecer argumentos sólidos nos encontramos aquí traduciendo un sumario 18 meses después.)
Segundo, reconocer los errores propios incrementa la credibilidad del que los asume. Lo malo siempre se cree; lo bueno casi siempre se pone en duda.
Dando motivos para que el publico nos crea en una parte (lo malo), incrementamos la probabilidad de que nos crea en la otra (lo bueno).
¿Cuándo comenzó a diluirse el culebrón del “caso Lewinsky” o de las “relaciones inapropiadas” del ex presidente Clinton con una becaria? Exactamente en el momento en el que Clinton reconoció finalmente haberlas mantenido. ¿Qué fue lo que el público americano no perdonaba a su presidente? No tanto sus desenfrenos en el despacho oval, como que mintiera negando las acusaciones.
El problema de las crisis es, en la mayoría de los casos, la espiral de informaciones contradictorias que tienden a generar. Si llamamos a la primera fase de la crisis “eclosión” (en realidad hay una previa de “latencia” de la que ya hablaremos), a la siguiente la llamamos “perversión”, porque, en efecto, las cosas tienden a complicarse por el cruce de opiniones diversas.
En muchas ocasiones sucede incluso que la actitud en la respuesta a la crisis se convierte en el centro de la crisis. Bush yendo o no a Nueva Orleans, Clinton hablando o no sobre Lewinski, (…) La gente es capaz de perdonar los hechos que dieron origen a todas esas crisis, pero no perdona la arrogancia posterior, ni los engaños. (Inciso: Clarence ¿lo has entendido o necesitas que te explique?)
El problema no es el incendio en una refinería o la contaminación de una partida de latas de refrescos. El problema surge cuando la petrolera niega que el fuego fuera originado por un trabajador ebrio, o cuando el fabricante de la bebida niega que su máquina embotelladora no había pasado el preceptivo control de calidad.
Una vez reconocidos los fallos, la crisis, de pura coherencia, tiene a diluirse. Recuerde:
Reconozca sus errores: todos le creerán.
Es más fácil que le perdonen por sus errores que por mentir.
Pidan perdón y explique qué va a hacer para no cometer errores de nuevo.
No mienta: si no sabe, no responda y conteste cuando pueda. (Inciso: Aplicable a esos medios de comunicación que piden disculpas ¿por qué? Es que yo todavía no me he enterado.)
Autores: Luis Arroyo y Magali Yus
Con nuestro agradecimiento a Luisa
Error 26
Mentir
Mentir es éticamente reprobable y legalmente perseguible. Además, es un error estratégico de consecuencias penosas para la organización. (Inciso: Clarence, ¿en qué estabas pensando?)
No hay ninguna excusa que justifique una mentira al público. Curiosamente, este principio esencial de la comunicación de crisis sorprende a muchos, por cuanto la comunicación de las organizaciones, el oficio de las relaciones públicas, es considerado por la mayoría como un ejercicio constante de prestidigitación, de engaño y de desinformación puesta al servicio de organizaciones poderosas.
Mentir es lo peor que una organización pude hacer, especialmente en un caso de crisis.
Naturalmente, decir la verdad no significa que una organización tenga que contarlo todo siempre. Igual que es aplicable en el tribunal de la opinión pública el principio jurídico según el cual no actuar en casos en los que está en peligro la integridad de otros u ocultar información relevante puede constituir delito, también es aplicable el principio según el cual cualquiera tiene derecho a no declarar en su contra.
En enero de 1999 tuvimos oportunidad de comprobar en directo la eficacia de la verdad en la defensa de la reputación de una compañía. Nuestro cliente, la multinacional de fabricación de gases industriales y medicinales P., se vio envuelta en una crisis que contenía todos los elementos necesarios para convertirse en una larga historia en los medios de comunicación.
En la clínica R. de Madrid, dos pacientes se vieron afectadas por la inhalación de nitrógeno en lugar de oxígeno durante sendas operaciones. Aunque una de las pacientes rápidamente se recuperó, la otra estuvo en coma durante una semana. La noticia llegó rápidamente a los periodistas.
La clínica tardó muy poco en acusar a P., que era su proveedor de gases medicinales, del problema. Ésta había enviado dos botellas de oxígeno y una de nitrógeno, todas ellas bien identificadas, como manda el reglamento, con grandes letras que decían “oxígeno” o “nitrógeno” en cada caso. Sin embargo, P. había enviado junto con las botellas un albarán según el cual entregaba tres botellas de oxígeno. (Inciso: Rápidamente la Sra. Tanner se saca de la manga un bundleman, lamentablemente no fue lo suficientemente hábil como para darse cuenta de que no había posibilidad alguna de que los hechos sucedieran tal como los "declaró".)
Nuestro consejo fue claro: había que explicar rápidamente el error en el albarán, y hacerlo antes de que tal error, puramente “administrativo”, fuera utilizado por otros para acusar a P. de algo sobre lo que sólo la clínica tenía responsabilidad, como era la instalación de las botellas. (Inciso: Aquí cometieron otro gran error, falta de reconocimiento público de que salir a cenar dejando solos a tres niños menores de cuatro años ESTÁ MAL. Solo les he oído decir que eso ya no lo pueden cambiar y que "lo lamentan" pero que consideran que este tipo de costumbre entra dentro de una actuación parental "razonable".)
Convocamos una rueda de prensa para explicar el error en el albarán y para ilustrar con imágenes los controles de seguridad en el llenado de botellas de gases medicinales. (Inciso: A nosotros nos ofrecieron la cara de un huevo evolucionante...)
Asistió la prensa, la radio y la televisión, Al día siguiente, los titulares se hicieron eco del reconocimiento del error que, sin embargo, argumentaba la prensa como antes habíamos hecho nosotros, no justificaba el error en la instalación de las botellas. (Inciso: Aquí como los medios no pudieron hacerse eco del reconocimiento de ningún error, para "llenar nuestras mentes" lo que publicaron fue lo torpe que era la PJ.)
Puesto que la clínica continuó acusando a P. del problema, la historia continuó durante aproximadamente una semana, pero nuestro cliente logró credibilidad con el reconocimiento del error. (Inciso: Al contrario de lo que sucedió con los McCann al no querer contar LA VERDAD, hemos seguido desgranando cada palabra que nos han contado ya que hemos sido conscientes de que nos han mentido desde el principio.)
Asumir las faltas propias tiene dos efectos muy positivos en la gestión de la comunicación de crisis: (Inciso: Clarence... resulta lamentable que el error 26 te lo hayas pasado por el arco del triunfo... Guguelea eso.)
En primer lugar, diluye el interés de los periodistas. Si etimológicamente noticia significa “lo nuevo”, el reconocimiento inmediato de los errores elimina en los periodistas la posibilidad de seguir insistiendo. La coherencia, la repetición permanente de los argumentos, si son sólidamente defendidos, acaba con la atención periodística. (Inciso: Al no ofrecer argumentos sólidos nos encontramos aquí traduciendo un sumario 18 meses después.)
Segundo, reconocer los errores propios incrementa la credibilidad del que los asume. Lo malo siempre se cree; lo bueno casi siempre se pone en duda.
Dando motivos para que el publico nos crea en una parte (lo malo), incrementamos la probabilidad de que nos crea en la otra (lo bueno).
¿Cuándo comenzó a diluirse el culebrón del “caso Lewinsky” o de las “relaciones inapropiadas” del ex presidente Clinton con una becaria? Exactamente en el momento en el que Clinton reconoció finalmente haberlas mantenido. ¿Qué fue lo que el público americano no perdonaba a su presidente? No tanto sus desenfrenos en el despacho oval, como que mintiera negando las acusaciones.
El problema de las crisis es, en la mayoría de los casos, la espiral de informaciones contradictorias que tienden a generar. Si llamamos a la primera fase de la crisis “eclosión” (en realidad hay una previa de “latencia” de la que ya hablaremos), a la siguiente la llamamos “perversión”, porque, en efecto, las cosas tienden a complicarse por el cruce de opiniones diversas.
En muchas ocasiones sucede incluso que la actitud en la respuesta a la crisis se convierte en el centro de la crisis. Bush yendo o no a Nueva Orleans, Clinton hablando o no sobre Lewinski, (…) La gente es capaz de perdonar los hechos que dieron origen a todas esas crisis, pero no perdona la arrogancia posterior, ni los engaños. (Inciso: Clarence ¿lo has entendido o necesitas que te explique?)
El problema no es el incendio en una refinería o la contaminación de una partida de latas de refrescos. El problema surge cuando la petrolera niega que el fuego fuera originado por un trabajador ebrio, o cuando el fabricante de la bebida niega que su máquina embotelladora no había pasado el preceptivo control de calidad.
Una vez reconocidos los fallos, la crisis, de pura coherencia, tiene a diluirse. Recuerde:
Reconozca sus errores: todos le creerán.
Es más fácil que le perdonen por sus errores que por mentir.
Pidan perdón y explique qué va a hacer para no cometer errores de nuevo.
No mienta: si no sabe, no responda y conteste cuando pueda. (Inciso: Aplicable a esos medios de comunicación que piden disculpas ¿por qué? Es que yo todavía no me he enterado.)
Autores: Luis Arroyo y Magali Yus
Con nuestro agradecimiento a Luisa
BBC
Cómo manejar una crisis
Ha sido una semana tórrida para la BBC ya que ha luchado para contener el bombardeo sobre las llamadas traviesas de Russell Brand-Jonathan Ross. ¿Pero qué debería hacer las organizaciones en situaciones como esta? Clarence Mitchell consultor de dirección nos los explica.
La reputación es tan preciada y frágil para las grandes compañías de alcance global como lo es para las personas. Frecuentemente ganada con gran dificultad y esfuerzo durante muchos años, puede ser perdida en un instante.
Cualquiera que sea la situación real, una pérdida repentina en la confianza del público puede minar rápidamente el estatus de la organización. Esa imagen deteriorada se convierte en realidad.
Los principios básicos de un efectivo manejo de la crisis son aparentemente sencillos. La esencia del éxito –la primera regla si lo deseas- es entender y aceptar que tienes que tener entre manos una autentica crisis. Esto puede parece obvio, pero puede no serlo para aquellos que se encuentran en el centro de una tormenta semejante.
Esto en parte es por la escala puramente burocrática de las grandes multinacionales. Puede llevar tiempo hacer que decisiones simples sean estudiadas, aprobadas por los encargados y llevadas ante la dirección.
También es apuntalada por una frecuente renuencia institucional para ver cualquier iceberg aproximándose. Todo esto combinado puede llevar a la ceguera colectiva de la sutileza de la llegada, del problema encubierto.
En segundo término, una vez que se detecta el motivo real de la crisis, algo que está ganando impulso en la cobertura mediática, con una velocidad letal fuera de control sin un remedio rápido, decisivo y apropiado, simplemente haz eso. Remédialo de modo, rápido, decisivo y apropiado. En minutos.
Y después, igual de importante, debes ser visto y oído haciéndolo –muy alto y muy claro. No solo comprará tu tiempo, incluso puede ganar apalusos. ¿Cuántas organizaciones son condenadas por mostrar su liderazgo y propósitos durante la tormenta?
Sin semejante estructura básica de una acción visible e inmediata, en la que se pueda estudiar más cautelosamente una estrategia para conseguir un remedio, en la que puedan implementarse un régimen de investigación o sanción, los errores más frecuentes que meramente componían la crisis son vistos por lo que son.
Disculpas reticentes
En el paisaje mediático de hoy en día la señal de que una mala situación está empeorando es magnificada por la cultura online, que demanda 24/7 (Inciso: 24 horas al día, 7 días a la semana). Abarca las emisiones, lo escrito y la blogosfera, todo los cuales –como la naturaleza- detestan el vacío, particularmente uno sin información. Aquellas organizaciones que no rellenan el vacío sufrirán. (Inciso: Por ese motivo el Sr. Clarence Mitchell osó llenarnos la cabeza con mentiras, estupideces y demás paparruchas aplicando su término “llena la cabeza de ese imbécil con algo”… Mitchell ¿Cuánto tiempo hace que no te reciclas… los tiempos cambian.)
Síntomas comunes de que una organización está manejando mal la crisis son las disculpas, donde fueran obvias y apropiadas, emergiendo lentamente, a regañadientes o emitidas por etapas, a pesar del creciente clamor de las partes interesadas.
Igualmente dañina es la apariencia de que la organización está siendo azotada por los acontecimientos. Peor aún, la percepción pública de que sus acciones son meramente reactivas, en respuesta a los acontecimientos en lugar de controlarlos. (Inciso: Es decir, resultó una campaña “de mierda” que Kate saliera llorando solo después de que la gente dijera que no lo hacía)
No debería parecer que los altos ejecutivos van a la deriva, dubitativos, mientras que son barridos de ola en ola por titulares negativas ahogándose en la tormenta perfecta, que podría haberse evitado tan fácilmente sólo unos días antes. (Inciso: En el caso McCann se dieron MUCHA prisa, de hecho el mismísimo embajador llamó al director nacional de la PJ esa misma noche… Eso sí que se llama rapidez para evitar una crisis.)
Hoy en día los temas para gestionar una crisis son cada vez más importantes. Teniendo en cuenta los modernos medios de comunicación, no es un lujo adicional para una organización. Es un componente vital para su negocio. (Inciso: Asegurándose el pan del mañana)
Imagine un mundo donde el debate mundial en torno a los productos de su empresa y sus fallos, pueden ser diseccionados en todos los continentes en cuestión de minutos, donde las campañas contra ti pueden iniciarse en pocos segundos y tener a miles de personas adscritas en cuestión de horas. (Inciso: Ahí te dolió Clarence)
Los medios de comunicación ahora operan 24 horas al día en todos los husos horarios y YouTube asegura felizmente que la comunicación de tu desastre puede ser visto y revisto a conveniencia. (Inciso: Afortunadamente eso consigue que persona nauseabundas como Clarence Mitchell tengan que trabajar mucho más para lavarme el cerebro)
Las crisis sobre la reputación ya no se mueren solas, sino que son posteadas online para la posteridad. Ese mundo está aquí y ahora y la gestión eficaz de una crisis nunca ha sido más pertinente o válida.
Clarence Mitchell es un consultor de problemas y gestión de crisis de Feud Comunicaciones. (Inciso: Recordemos que ya solo asiste a la pareja feliz una o dos veces al mes… Parece que la crisis McCann o está perdida o totalmente controlada desde el punto de vista de este gurú de las crisis ¿Vosotros qué pensáis?)
La reputación es tan preciada y frágil para las grandes compañías de alcance global como lo es para las personas. Frecuentemente ganada con gran dificultad y esfuerzo durante muchos años, puede ser perdida en un instante.
Cualquiera que sea la situación real, una pérdida repentina en la confianza del público puede minar rápidamente el estatus de la organización. Esa imagen deteriorada se convierte en realidad.
Los principios básicos de un efectivo manejo de la crisis son aparentemente sencillos. La esencia del éxito –la primera regla si lo deseas- es entender y aceptar que tienes que tener entre manos una autentica crisis. Esto puede parece obvio, pero puede no serlo para aquellos que se encuentran en el centro de una tormenta semejante.
Esto en parte es por la escala puramente burocrática de las grandes multinacionales. Puede llevar tiempo hacer que decisiones simples sean estudiadas, aprobadas por los encargados y llevadas ante la dirección.También es apuntalada por una frecuente renuencia institucional para ver cualquier iceberg aproximándose. Todo esto combinado puede llevar a la ceguera colectiva de la sutileza de la llegada, del problema encubierto.
En segundo término, una vez que se detecta el motivo real de la crisis, algo que está ganando impulso en la cobertura mediática, con una velocidad letal fuera de control sin un remedio rápido, decisivo y apropiado, simplemente haz eso. Remédialo de modo, rápido, decisivo y apropiado. En minutos.
Y después, igual de importante, debes ser visto y oído haciéndolo –muy alto y muy claro. No solo comprará tu tiempo, incluso puede ganar apalusos. ¿Cuántas organizaciones son condenadas por mostrar su liderazgo y propósitos durante la tormenta?
Sin semejante estructura básica de una acción visible e inmediata, en la que se pueda estudiar más cautelosamente una estrategia para conseguir un remedio, en la que puedan implementarse un régimen de investigación o sanción, los errores más frecuentes que meramente componían la crisis son vistos por lo que son.
Disculpas reticentes
En el paisaje mediático de hoy en día la señal de que una mala situación está empeorando es magnificada por la cultura online, que demanda 24/7 (Inciso: 24 horas al día, 7 días a la semana). Abarca las emisiones, lo escrito y la blogosfera, todo los cuales –como la naturaleza- detestan el vacío, particularmente uno sin información. Aquellas organizaciones que no rellenan el vacío sufrirán. (Inciso: Por ese motivo el Sr. Clarence Mitchell osó llenarnos la cabeza con mentiras, estupideces y demás paparruchas aplicando su término “llena la cabeza de ese imbécil con algo”… Mitchell ¿Cuánto tiempo hace que no te reciclas… los tiempos cambian.)
Síntomas comunes de que una organización está manejando mal la crisis son las disculpas, donde fueran obvias y apropiadas, emergiendo lentamente, a regañadientes o emitidas por etapas, a pesar del creciente clamor de las partes interesadas.Igualmente dañina es la apariencia de que la organización está siendo azotada por los acontecimientos. Peor aún, la percepción pública de que sus acciones son meramente reactivas, en respuesta a los acontecimientos en lugar de controlarlos. (Inciso: Es decir, resultó una campaña “de mierda” que Kate saliera llorando solo después de que la gente dijera que no lo hacía)
No debería parecer que los altos ejecutivos van a la deriva, dubitativos, mientras que son barridos de ola en ola por titulares negativas ahogándose en la tormenta perfecta, que podría haberse evitado tan fácilmente sólo unos días antes. (Inciso: En el caso McCann se dieron MUCHA prisa, de hecho el mismísimo embajador llamó al director nacional de la PJ esa misma noche… Eso sí que se llama rapidez para evitar una crisis.)
Hoy en día los temas para gestionar una crisis son cada vez más importantes. Teniendo en cuenta los modernos medios de comunicación, no es un lujo adicional para una organización. Es un componente vital para su negocio. (Inciso: Asegurándose el pan del mañana)
Imagine un mundo donde el debate mundial en torno a los productos de su empresa y sus fallos, pueden ser diseccionados en todos los continentes en cuestión de minutos, donde las campañas contra ti pueden iniciarse en pocos segundos y tener a miles de personas adscritas en cuestión de horas. (Inciso: Ahí te dolió Clarence)
Los medios de comunicación ahora operan 24 horas al día en todos los husos horarios y YouTube asegura felizmente que la comunicación de tu desastre puede ser visto y revisto a conveniencia. (Inciso: Afortunadamente eso consigue que persona nauseabundas como Clarence Mitchell tengan que trabajar mucho más para lavarme el cerebro)
Las crisis sobre la reputación ya no se mueren solas, sino que son posteadas online para la posteridad. Ese mundo está aquí y ahora y la gestión eficaz de una crisis nunca ha sido más pertinente o válida.
Clarence Mitchell es un consultor de problemas y gestión de crisis de Feud Comunicaciones. (Inciso: Recordemos que ya solo asiste a la pareja feliz una o dos veces al mes… Parece que la crisis McCann o está perdida o totalmente controlada desde el punto de vista de este gurú de las crisis ¿Vosotros qué pensáis?)
Correio da Manhã
1 de noviembre de 2008
Materia de Hecho
Asistir y archivar (1)
El Colegio de Abogados, de una forma inédita, tomó la decisión de hacerse constituir en asistente de un proceso mediático en el que los arguidos son policías y eventual víctima una madre condenada por la muerte de su propia hija.
Es una decisión que uno alaba, sabiendo la ayuda que ofrece para tomar una buena decisión sobre la causa, pero que da que pensar. Es cierto que el Colegio tiene un Decano diferente, no es errado decir que en la reciente muerte de otra niña, responsables del Colegio tuvieron una intervención activa con respecto a la ley. No se constituyeron como asistentes, luchando contra el prematuro archivo del proceso y de la investigación, sino, solamente, como defensores de los arguidos. O sea, no colaboraron con el Ministerio Público, defendiendo los intereses de la víctima, sino los intereses de aquellos que, en ese momento, se consideraba eran los sospechosos de la comisión del delito de ocultación de cadáver.
Otros tiempos, otro Decano. Se dice que en aquel caso la ley no permitía la constitución como asistente. ¿Pero no está el Colegio de Abogados interviniendo en este momento para que se haga justicia? ¿Será que solo lo puede hacer constituyéndose en asistente? ¿No podría intervenir para que, por ejemplo, ese y otros procesos sean sacados de polvorientos archivos para que se haga justicia? ¡Volveremos sobre el tema la próxima semana!
Asistir y archivar (1)
El Colegio de Abogados, de una forma inédita, tomó la decisión de hacerse constituir en asistente de un proceso mediático en el que los arguidos son policías y eventual víctima una madre condenada por la muerte de su propia hija.Es una decisión que uno alaba, sabiendo la ayuda que ofrece para tomar una buena decisión sobre la causa, pero que da que pensar. Es cierto que el Colegio tiene un Decano diferente, no es errado decir que en la reciente muerte de otra niña, responsables del Colegio tuvieron una intervención activa con respecto a la ley. No se constituyeron como asistentes, luchando contra el prematuro archivo del proceso y de la investigación, sino, solamente, como defensores de los arguidos. O sea, no colaboraron con el Ministerio Público, defendiendo los intereses de la víctima, sino los intereses de aquellos que, en ese momento, se consideraba eran los sospechosos de la comisión del delito de ocultación de cadáver.
Otros tiempos, otro Decano. Se dice que en aquel caso la ley no permitía la constitución como asistente. ¿Pero no está el Colegio de Abogados interviniendo en este momento para que se haga justicia? ¿Será que solo lo puede hacer constituyéndose en asistente? ¿No podría intervenir para que, por ejemplo, ese y otros procesos sean sacados de polvorientos archivos para que se haga justicia? ¡Volveremos sobre el tema la próxima semana!
Gonçalo Amaral, Ex-coordinador de la PJ
